Como suele decirse: el ser humano es un animal de costumbres. Por ello, una vez adquirimos ciertos hábitos, nos puede resultar extraordinariamente difícil cambiar la dinámica, sobre todo si normalmente no nos enfrentamos a conflictos de este tipo.
La resistencia al cambio es por tanto un problema que surge de forma natural en la mayoría de equipos, pues en un principio las novedades generan inseguridades y dificultan la realización de tareas habituales, aunque en definitiva supongan una mejora sustancial. El cambio nos saca de nuestra zona de confort y por ello debe ser gestionado adecuadamente.
Motor del cambio
Los cambios deberían entenderse como parte de un proceso permanente, formado por continuas y pequeñas modificaciones más que por cambios dramáticos. Aún así, puede que sea conveniente realizar grandes saltos tras mucho tiempo sin actualizarnos, especialmente en materia tecnológica.
Estos cambios deberían partir de un análisis de necesidades y de la localización de procesos de baja productividad o rendimiento, pero ¿cuántas veces se descubren las necesidades ante la visita de un comercial que nos propone una solución específica?
No deberíamos dejar que sea un comercial el que nos descubra las necesidades específicas de nuestro negocio, pues ante todo son una parte interesada en su propio beneficio y no nos permitirá una visión comparativa real respecto a otras opciones. Además, no todos los cambios suponen pasar por caja, ya que el grueso de ellos deberían ser más bien operativos.
La parte interesada a la que más atención deberíamos prestar es la formada por nuestro equipo humano. Los líderes de equipo pueden ayudarnos a encontrar áreas de mejora y deberían ser unos de los principales motores del cambio, aunque muchos problemas pueden descubrirse en la propia contabilidad de la organización y/o en los resultados directos.
Los jefes son el máximo ejemplo para los trabajadores, por lo que deben ser proactivos y pioneros, pero también tienen que saber valorar los procesos y los resultados obtenidos con ellos, así como tener un ojo en las novedades, tendencias e incluso en los movimientos de la competencia. Tres de las claves para ser motor del cambio son: Interés, observación y conversación.
Plan por fases
Toma el control de los cambios a introducir. Los mismos comerciales que ha intentado iluminarnos (quizás con éxito y razón), puede que te propongan un plan de introducción del cambio, pero este suele ser algo apresurado y por supuesto, no suplanta la labor que debemos hacer con anterioridad.
La primera fase que deberíamos iniciar, comienza antes de haber concretado el cambio a introducir: el intercambio de información. En las acciones comunicativas habrá que exponer el problema detectado o el objetivo marcado y permitir que los trabajadores realicen sus propuestas.
Esto permite que los afectados participen en el proceso de cambio y que mejore su aceptación. Es algo similar a lo que sucede con un niño que no quiere probar un plato nuevo: prueba a dejar que te ayude en su confección.
La segunda fase consiste en analizar las propuestas obtenidas y las propias, para así tomar la determinación final en base a un estudio de pros y contras. Para este paso será de gran ayuda contar con jefes de área y/o personal experimentado, sin olvidar que los resultados empresariales que se quieren obtener no deben quedar fuera de foco, junto a la mejora competitiva que se puede lograr con cada opción.
En este momento debemos evitar la improvisación, creando un plan gradual de introducción. En algunos casos puede ser conveniente introducir los cambios en algunos puestos claves para estudiar sus efectos, antes de implantarlo de forma global.
En cualquier caso, la comunicación debería acompañar a todo el proceso de cambio, incluyendo reuniones personales para detectar conatos de resistencia y poder resolver dudas antes de que se conviertan en un problema por no ser aclaradas.
Un proceso gradual también nos permitirá detectar problemas no previstos y mejorar el plan formativo que deberá crearse para los trabajadores, más allá de la preparación que habrán recibido los primeros trabajadores en adoptarlo. Uno o varios de ellos podría actuar como «representantes» o «responsables» del cambio en sus áreas, orientando a los compañeros y centralizando la comunicación de problemas, pero también luchando así con la resistencia al cambio.
Rumbo fijo
Crear un plan gradual no debe significar crear un plan reversible. El cambio es necesario, aunque la forma en la que se produce puede variar a lo largo del proceso.
No debemos decaer por las dificultades y por la posible resistencia al cambio. Es algo a lo que debemos enfrentarnos con determinación, no mostrando señas de debilidad que puedan dar a entender que la empresa carece de criterio de una meta clara.
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