La planificaci\u00f3n de carreras<\/strong> se basa en precisar la situaci\u00f3n futura a la que podr\u00e1 llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Para confeccionar esta ruta de forma eficiente, necesitamos asentarla sobre acciones de formaci\u00f3n y control<\/strong> que afiancen los avances que se produzcan.<\/p>\n El m\u00e9todo basado en los \u00abniveles de capacitaci\u00f3n gerencial\u00bb<\/strong> nos propone cuatro pasos con los que confeccionar una ruta promocional<\/strong> lo m\u00e1s completa posible. Cada paso se refleja en un documento o informe independiente que nos ayudar\u00e1 a basarnos en los factores m\u00e1s relevantes para fusionar el \u00e9xito del empleado con el de la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro<\/strong> y por tanto nos debe llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendr\u00e1n los directivos de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos que planificar la plantilla<\/a>.<\/p>\n Partimos confeccionando un cuadro en el que ubicaremos los puestos directivos actuales, ubicando en una columna los efectivos disponibles en cada \u00e1rea. Es decir, el n\u00famero de personas que ocupan cada cargo a d\u00eda de hoy<\/strong>. <\/p>\n Luego, en base a la estrategia y los objetivos futuros plasmaremos las necesidades a futuro<\/strong>, teniendo en cuenta las salidas probables (seg\u00fan ratios de rotaci\u00f3n<\/a> o tasa de abandono, por ejemplo) o seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc…)<\/p>\n Un ejemplo sencillo de comprender es si tenemos un director de \u00e1rea que previsiblemente se jubilar\u00e1 en 4 a\u00f1os. En este caso necesitaremos cubrir dicho puesto y por tanto tendremos que ir formando y desarrollando a una o varias personas para que cuenten con los conocimientos te\u00f3ricos y pr\u00e1cticos<\/strong> necesarios para hacerlo.<\/p>\n En una tercera columna marcaremos el n\u00famero de personas que cuentan con potencial para cubrir ese puesto<\/strong>, acompa\u00f1ando la tabla con un anexo compuesto por las llamadas fichas CPC en las que registraremos datos como nombres y apellidos, formaci\u00f3n, experiencia, puestos desempe\u00f1ados, idiomas, antig\u00fcedad, etc…<\/p>\n Una vez empecemos a planificar la plantilla nos daremos cuenta que un ascenso lleva consigo una serie de cambios en cadena<\/strong>, pero adem\u00e1s que hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y comercial a largo plazo. Con la tabla terminada, determinaremos las desviaciones de personal<\/strong> que se reflejen de la diferencia entre el n\u00famero de directivos necesarios para cubrir los puestos y los que probablemente optar\u00e1n a ellos.<\/p>\n Ahora tenemos que plasmar en qu\u00e9 se basa el desempe\u00f1o de los puestos directivos<\/strong> de la empresa, para saber qu\u00e9 capacidades hay que entrenar en los aspirantes a los mismos para que se desarrollen con \u00e9xito. A estos documentos, independientes para cada puesto, se le conoce como LCR o \u00abLista de Capacitaciones Requeridas\u00bb<\/strong>.<\/p>\n Por ejemplo, si hablamos de un director de Recursos Humanos, la lista estar\u00e1 compuesta por valores como capacidad de comunicaci\u00f3n, organizaci\u00f3n, negociaci\u00f3n, an\u00e1lisis estrat\u00e9gico, visi\u00f3n de conjunto, proactividad, etc…<\/p>\n Este paso es muy importante pues tambi\u00e9n tendremos que valorar las capacitaciones actuales<\/strong> (si todo se ha hecho correctamente, estar\u00e1n en el CPC ya mencionado) y c\u00f3mo orientar la formaci\u00f3n necesaria de cada uno.<\/p>\n Cada aspirante ser\u00e1 encuadrado en una l\u00ednea descrita por el puesto directivo a cubrir. Se valorar\u00e1n las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con una puntuaci\u00f3n<\/strong> de 1 a 10, por ejemplo. Esto puede simplificar el proceso a la vez que nos obliga a realizar un an\u00e1lisis muy profundo, aunque algo laborioso.<\/p>\n Para obtener este nivel de capacitaci\u00f3n aproximado, tendremos que atender a la formaci\u00f3n que posee el trabajador<\/strong>, su experiencia (y las necesidades que ha satisfecho al desarrollarla) y lo que nos transmita en una entrevista personal. <\/p>\n Por \u00faltimo, es vital estudiar el desempe\u00f1o del empleado<\/a> en su puesto actual para saber si en \u00e9l ha desarrollado las capacitaciones adecuadas, si lo domina, si est\u00e1 motivado y si un ascenso podr\u00eda interferir en su desarrollo.<\/p>\n Por \u00faltimo nos queda planificar las acciones de formaci\u00f3n y desarrollo a medio plazo, programando los cursos, las pr\u00e1cticas, la experiencia y los puestos intermedios que pueda ser recomendable que sigan los empleados en su ruta profesional entrenando las capacitaciones adecuadas.<\/p>\n La formaci\u00f3n, junto a la creaci\u00f3n de objetivos y metas tambi\u00e9n ayudar\u00e1 a motivar a los aspirantes<\/strong>, pues se les proporcionan importantes herramientas para su \u00e9xito profesional dentro y fuera de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n En BBVA con tu empresa |\u00a0El \u00abquintalado\u00bb como m\u00e9todo para crear escalas profesionales<\/a>, Tres f\u00f3rmulas para elaborar un plan de promoci\u00f3n interna<\/a> La planificaci\u00f3n de carreras se basa en precisar la situaci\u00f3n futura a la que podr\u00e1 llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Para confeccionar esta ruta de forma eficiente, necesitamos asentarla sobre acciones de formaci\u00f3n y control que afiancen los avances que se produzcan. 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