Como suele decirse: el ser humano es un animal de costumbres. Por ello, una vez adquirimos ciertos h\u00e1bitos, nos puede resultar extraordinariamente dif\u00edcil cambiar la din\u00e1mica<\/strong>, sobre todo si normalmente no nos enfrentamos a conflictos de este tipo.<\/p>\n La resistencia al cambio es por tanto un problema que surge de forma natural en la mayor\u00eda de equipos, pues en un principio las novedades generan inseguridades y dificultan la realizaci\u00f3n de tareas habituales, aunque en definitiva supongan una mejora sustancial<\/strong>. El cambio nos saca de nuestra zona de confort y por ello debe ser gestionado adecuadamente. Los cambios deber\u00edan entenderse como parte de un proceso permanente<\/strong>, formado por continuas y peque\u00f1as modificaciones m\u00e1s que por cambios dram\u00e1ticos. A\u00fan as\u00ed, puede que sea conveniente realizar grandes saltos tras mucho tiempo sin actualizarnos, especialmente en materia tecnol\u00f3gica.<\/p>\n Estos cambios deber\u00edan partir de un an\u00e1lisis de necesidades<\/strong> y de la localizaci\u00f3n de procesos de baja productividad o rendimiento, pero \u00bfcu\u00e1ntas veces se descubren las necesidades ante la visita de un comercial<\/strong> que nos propone una soluci\u00f3n espec\u00edfica? <\/p>\n No deber\u00edamos dejar que sea un comercial el que nos descubra las necesidades espec\u00edficas de nuestro negocio, pues ante todo son una parte interesada en su propio beneficio y no nos permitir\u00e1 una visi\u00f3n comparativa real respecto a otras opciones. Adem\u00e1s, no todos los cambios suponen pasar por caja, ya que el grueso de ellos deber\u00edan ser m\u00e1s bien operativos<\/strong>.<\/p>\n La parte interesada a la que m\u00e1s atenci\u00f3n deber\u00edamos prestar es la formada por nuestro equipo humano<\/strong>. Los l\u00edderes de equipo pueden ayudarnos a encontrar \u00e1reas de mejora y deber\u00edan ser unos de los principales motores del cambio, aunque muchos problemas pueden descubrirse en la propia contabilidad de la organizaci\u00f3n y\/o en los resultados directos.<\/p>\n Los jefes son el m\u00e1ximo ejemplo para los trabajadores, por lo que deben ser proactivos y pioneros, pero tambi\u00e9n tienen que saber valorar los procesos<\/strong> y los resultados obtenidos con ellos, as\u00ed como tener un ojo en las novedades, tendencias e incluso en los movimientos de la competencia. Tres de las claves<\/strong> para ser motor del cambio son: Inter\u00e9s, observaci\u00f3n y conversaci\u00f3n.<\/p>\n Toma el control de los cambios a introducir. Los mismos comerciales que ha intentado iluminarnos (quiz\u00e1s con \u00e9xito y raz\u00f3n), puede que te propongan un plan de introducci\u00f3n del cambio, pero este suele ser algo apresurado y por supuesto, no suplanta la labor que debemos hacer con anterioridad.<\/p>\n La primera fase que deber\u00edamos iniciar, comienza antes de haber concretado el cambio a introducir: el intercambio de informaci\u00f3n<\/strong>. En las acciones comunicativas habr\u00e1 que exponer el problema detectado o el objetivo marcado y permitir que los trabajadores realicen sus propuestas.<\/p>\n Esto permite que los afectados participen en el proceso de cambio y que mejore su aceptaci\u00f3n. Es algo similar a lo que sucede con un ni\u00f1o que no quiere probar un plato nuevo: prueba a dejar que te ayude en su confecci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n La segunda fase consiste en analizar las propuestas obtenidas<\/strong> y las propias, para as\u00ed tomar la determinaci\u00f3n final en base a un estudio de pros y contras. Para este paso ser\u00e1 de gran ayuda contar con jefes de \u00e1rea y\/o personal experimentado, sin olvidar que los resultados empresariales que se quieren obtener no deben quedar fuera de foco, junto a la mejora competitiva<\/strong> que se puede lograr con cada opci\u00f3n.<\/p>\n En este momento debemos evitar la improvisaci\u00f3n, creando un plan gradual de introducci\u00f3n<\/strong>. En algunos casos puede ser conveniente introducir los cambios en algunos puestos claves para estudiar sus efectos, antes de implantarlo de forma global.<\/p>\n En cualquier caso, la comunicaci\u00f3n deber\u00eda acompa\u00f1ar a todo el proceso de cambio<\/a>, incluyendo reuniones personales<\/strong> para detectar conatos de resistencia y poder resolver dudas antes de que se conviertan en un problema por no ser aclaradas. <\/p>\n Un proceso gradual tambi\u00e9n nos permitir\u00e1 detectar problemas no previstos y mejorar el plan formativo<\/strong> que deber\u00e1 crearse para los trabajadores, m\u00e1s all\u00e1 de la preparaci\u00f3n que habr\u00e1n recibido los primeros trabajadores en adoptarlo. Uno o varios de ellos podr\u00eda actuar como \u00abrepresentantes\u00bb o \u00abresponsables\u00bb del cambio en sus \u00e1reas, orientando a los compa\u00f1eros y centralizando la comunicaci\u00f3n de problemas, pero tambi\u00e9n luchando as\u00ed con la resistencia al cambio<\/a>.<\/p>\n Crear un plan gradual no debe significar crear un plan reversible. El cambio es necesario, aunque la forma en la que se produce puede variar a lo largo del proceso. <\/p>\n No debemos decaer por las dificultades y por la posible resistencia al cambio. Es algo a lo que debemos enfrentarnos con determinaci\u00f3n, no mostrando se\u00f1as de debilidad<\/strong> que puedan dar a entender que la empresa carece de criterio de una meta clara.<\/p>\n En BBVA con tu empresa |\u00a0Adaptarse (r\u00e1pido) o morir: casos de \u00e9xito y fracaso<\/a>, C\u00f3mo convertir trabajadores individuales en parte de un equipo<\/a>, Venciendo la resistencia al cambio<\/a>, Claves para prevenir la resistencia al cambio<\/a> Como suele decirse: el ser humano es un animal de costumbres. Por ello, una vez adquirimos ciertos h\u00e1bitos, nos puede resultar extraordinariamente dif\u00edcil cambiar la din\u00e1mica, sobre todo si normalmente no nos enfrentamos a conflictos de este tipo. La resistencia al cambio es por tanto un problema que surge de forma natural en la mayor\u00eda de equipos, pues en un […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[13,1],"tags":[],"class_list":["post-1868","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-rrhh","category-uncategorized"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1868","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1868"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1868\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1872,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1868\/revisions\/1872"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1868"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1868"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/grudiz.es\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1868"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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