La gesti\u00f3n de competencias<\/strong> supone una nueva metodolog\u00eda aplicada a los recursos humanos, que se traduce en la concentraci\u00f3n de una serie de conductas que contribuyen a la obtenci\u00f3n de un rendimiento \u00f3ptimo en un puesto de trabajo determinado. De esta manera, el modelo puede sernos de gran utilidad para optimizar los procesos de selecci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En otras palabras, seremos capaces de definir los perfiles ideales<\/strong> para cada puesto gracias a la determinaci\u00f3n de las capacidades, conocimientos y actitudes que resultan altamente eficientes, ayud\u00e1ndonos a contratar mejor<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En este caso, el perfil utilizado en una selecci\u00f3n de personal representa un conjunto de competencias<\/strong>, que nacen de la suma de una serie de conductas. De esta manera, no podr\u00edamos obtener un buen perfil sin antes analizar profundamente cada puesto de trabajo.<\/p>\n\n\n\n De dicha experiencia obtendremos un listado de conductas eficientes<\/strong>, teniendo que agrupar aquellas que tengan relaci\u00f3n bajo el nombre de una competencia. De esta manera, la empresa define su propio diccionario del que surgir\u00e1n los perfiles.<\/p>\n\n\n\n Vamos a verlo de una forma m\u00e1s pr\u00e1ctica. Cuando la empresa X estudi\u00f3 a sus directivos, encontr\u00f3 muchas conductas eficientes, y tres de ellas se englobaron bajo la palabra \u00abcomunicaci\u00f3n\u00bb: utilizar la tecnolog\u00eda para la comunicaci\u00f3n interna, explicar cambios a otros empleados y preocuparse porque su mensaje se entiende, explicando las consecuencias.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed, cuando se busca a un directivo, una de las competencias a localizar en los candidatos es la comunicaci\u00f3n, pero no de cualquier tipo, sino sobretodo aquella que corresponde con las conductas deseables para el puesto<\/strong>. Es decir, aunque la comunicaci\u00f3n exista en otros puestos, no se relaciona con la productividad de la misma manera.<\/p>\n\n\n\n Como resultado, el seleccionador tendr\u00e1 un perfil sencillo, abordable y concreto<\/strong> que podr\u00e1 desglosar f\u00e1cilmente utilizando \u00abel diccionario\u00bb del puesto, de esta manera: Si buscamos un directivo, buscamos a una persona comunicadora (entre otras competencias) y por tanto que sepa explicar cambios, que se preocupe porque su mensaje se entienda, etc…<\/p>\n\n\n\n Los costes de esta t\u00e9cnica se centran en gran parte en la f\u00f3rmula que utilicemos para identificar las competencias, ya que algunas est\u00e1n basadas en la observaci\u00f3n y otras profundizan mucho m\u00e1s mediante cuestionarios o la consulta de un panel de expertos.<\/p>\n\n\n\n Un m\u00e9todo muy interesante es el de las entrevistas BEI<\/strong> (Behavioural Event Interview), en las que podemos identificar las conductas productivas de un trabajador exitoso mediante preguntas focalizadas hacia los incidentes cr\u00edticos surgidos al realizar su trabajo el pasado. As\u00ed, descubriremos las competencias que fueron \u00fatiles<\/strong> para resolverlas.<\/p>\n\n\n\n Las entrevistas BEI tambi\u00e9n pueden ser \u00fatiles durante los procesos de selecci\u00f3n basados en la gesti\u00f3n de competencias<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Estas entrevistas suelen grabarse y codificarse<\/strong> por la t\u00e9cnica de an\u00e1lisis del contenido de expresi\u00f3n verbal (CAVE), para no solo identificar lo que expresa directamente el entrevistado, pudiendo ver los factores emocionales, as\u00ed como otros que se nos pudieran pasar por alto. Las entrevistas son econ\u00f3micas (el tiempo destinado por el empleado y el entrevistador a ella, m\u00e1s el an\u00e1lisis posterior), aunque el an\u00e1lisis CAVE es muy infrecuente en nuestras empresas.<\/p>\n\n\n\n Es evidente que la mera observaci\u00f3n puede ser mucho m\u00e1s barata, aunque si analizamos a un gran n\u00famero de empleados podemos obtener informaci\u00f3n dif\u00edcil de manejar<\/strong>. Para evitarlo podemos utilizar cuestionarios.<\/p>\n\n\n\n Podr\u00edamos realizar los nuestros propios, pero esto suele llevar mucho tiempo y tener una fiabilidad cuestionable, por lo que podemos hacer uso de los m\u00e1s conocidos: el WPS<\/strong> (o Work Profiling System) o el PAQ<\/strong>(Position Analysis Questionnaire). Se entregar\u00edan a los empleados y se analizar\u00edan en conjunto, por lo que tiene la ventaja de darnos datos manejables con un coste bajo en tiempo y dinero.<\/p>\n\n\n\n Con la determinaci\u00f3n de las competencias y el an\u00e1lisis de los puestos, el seleccionador dispondr\u00e1 de un perfil orientado a la eficiencia<\/strong>, y por tanto sabr\u00e1 qu\u00e9 conductas debe buscar en los entrevistados. Afinando el proceso, se aumentan las posibilidades de contratar a personal altamente productivo y se pueden reducir los costes de contrataci\u00f3n futuros al reducirse el \u00edndice de rotaci\u00f3n de personal<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En los peque\u00f1os negocios es comprensible que se haga un uso moderado de la gesti\u00f3n por competencias, pero sus fundamentos son perfectamente aplicables, especialmente a la hora de contratar a personal directivo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La gesti\u00f3n de competencias supone una nueva metodolog\u00eda aplicada a los recursos humanos, que se traduce en la concentraci\u00f3n de una serie de conductas que contribuyen a la obtenci\u00f3n de un rendimiento \u00f3ptimo en un puesto de trabajo determinado. De esta manera, el modelo puede sernos de gran utilidad para optimizar los procesos de selecci\u00f3n. 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\u00bfC\u00f3mo identificar las competencias?<\/h1>\n\n\n\n
El resultado<\/h1>\n\n\n\n