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El rendimiento de un vendedor sigue siendo uno de los factores más misteriosos de la gestión empresarial y del propio comportamiento humano, pese a haber sido una de las materias de estudio empresarial más jugosas.
Muchos de estos estudios nos han hablado de algunos factores que determinan el éxitoy todos apuntan a una dirección: la motivación. Sin embargo, los orígenes del rendimiento debemos buscarlo en otra serie de elementos más ligados a la empresa que al propio empleado.
El modelo de Churchill, Ford y Walker
Los fundamentos psicológicos que hay detrás del rendimiento de los empleados son incuestionables, y es que aunque dichos procesos son difíciles de plasmar teóricamente son claramente visibles en los resultados prácticos, que es lo que realmente nos importa.
Por tanto, la motivación se ha convertido en una herramienta y no en un mero resultado, aunque tenemos que admitir que no deberíamos lograrla sin vincularla a un rendimiento óptimo.
Lo que produce el rendimiento en primera instancia es una serie de recompensas, que pueden ser internas y/o externas. Es decir, un empleado que rinde puede lograr sentimientos de autosatisfacción, de crecimiento personal y, además, una recompensa económica y el reconocimiento de la organización.
Estos premios a su vez actúan sobre la motivación (de naturaleza amplia y descrita por teorías como las de Maslow) y finalmente sobre el rendimiento. De modo que el buen rendimiento pasado podría impulsar el buen rendimiento futuro si está correctamente reconocido.
Si a esta altura ya tenemos una falta de coherencia entre premios y resultados, podemos estar desincentivando el rendimiento óptimo y produciendo una caída de la motivación en los empleados eficientes.
Aunque entendamos esto, todavía no tendremos indicaciones sobre cómo comenzar a girar la rueda ya que, aunque nos gustaría que fuera más sencillo, no todo se basa en los procesos mentales de los vendedores.
No todo es psicológico
Si intentamos aumentar el rendimiento mejorando la satisfacción, podemos caer en el error de dar premios o reconocimientos a los resultados poco óptimos esperando que esto actúe como motivador para el rendimiento futuro (es algo más habitual de lo que nos gustaría).
Por ello, el modelo de Churchill, Ford y Walker, tiene en cuenta unos inputs que son los que deberían comenzar a girar a la rueda del rendimiento y la motivación:
- Habilidad
- Aptitud
- Conflictos en los puestos de trabajo
- Variables organizacionales
De ellos obtenemos los tres factores que impulsarán el rendimiento de los vendedores: una buena labor de selección, de formación y de gestión empresarial/supervisión. En otras palabras, no podemos esperar una mejora mágica del rendimiento de los vendedores: la empresa debe involucrarse en ello.
La organización tiene que promover una cultura organizacional encaminada a los resultados y no esperar que vengan exclusivamente de los factores internos de satisfacción de sus empleados, ya que estos tenderán a desaparecer según se vean encasillados por la organización y no se acompañen por el reconocimiento de sus superiores.
Un sistema en el que todos sepan lo que se espera de ellos, en el que se controlen los resultados de manera justa, se realice una formación continua, se establezca una buena política de selección, se trabaje por un buen clima laboral y se promueva una supervisión adecuada, debería ser suficiente para conseguir una fuerza de ventas eficaz.
La empresa debe ser una pieza activa o solo logrará contratar a profesionales, prescindiendo de ellos cuando ya estén “quemados”. No nos limpiemos las manos y asumamos nuestras responsabilidades, todos nosotros.