No se puede hablar de motivación atendiendo únicamente a factores aislados. Debemos entenderlo como un objeto de estudio complejo y variado que juega en nuestra mente independientemente de que lo consideremos algo importante o imposible de conseguir.  La motivación siempre está ahí, no es algo que aparezca o se cree de la nada. Forma parte de nuestra naturaleza humana y su aplicación a la empresa se debe a la extensión de nuestro ser en dicho ámbito.

La motivación es un compendio de factores internos y externos que nos empujan a la consecución de un objetivo o meta. Nuestras conductas son reguladas en gran medida por dichos factores de modo que podemos decir que los procesos motivadores afectan a nuestra personalidad y a la forma de desarrollarnos. La motivación entiende a su vez de dos vertientes, la cognitiva y la fisiológica, por tanto no solo responde a una estimulación mental sino también a necesidades físicas básicas (impulsos como el hambre, la excitación, etc…)

La motivación no puede ponerse en “on-off”, por decirlo de alguna manera, y afectará al sujeto según el grado de activación ( o arousal ) que promueva el impulso.

Si marcamos el dinero como única  motivación del personal no lograremos un sistema de verdadero éxito y les estaremos alejando de los de la empresa.

En el ámbito de las organizaciones no siempre coinciden los objetivos del trabajador con los del empresario de modo que puede producirse un choque que lastra la productividad, normalmente causado por problemas de comunicación, confianza… por lo que las concepciones modernas creen importante favorecer la participación y la honestidad contable. ( Para entender bien a lo que me refiero podemos leer los consejos del post sobre “Kaizen y BASOIG” )

La motivación se ve encausada por múltiples “corrientes”. Los estudios normalmente determinan que dichas “corrientes” son: la dificultad para lograr el fin, la distancia en el tiempo (lo que se va a retrasar el premio a nuestro comportamiento) y la definición de nuestras metas. En la empresa se determina en que las metas deben poderse medir, ser realistas y contar con un sistema de seguimiento.

Al hablar de este tema a muchos les vendrá a la cabeza la pirámide de Maslow (1968) que, aunque es un modelo ya perfeccionado, nos viene a explicar las diferentes fases por las que debemos pasar para llegar a lo que él denominó “autorealización”. Nuestro comportamiento va dirigido a escalar por dicha pirámide mediante una pulsión motivacional. Esto se adecua a la mente de cada persona y por tanto desde el ámbito de la organización podemos actuar en ella de forma limitada (Aunque importante) . No podemos obviar que en muchas ocasiones la motivación es imposible ser promovida desde la empresa cuando factores fisiológicos, de seguridad familiar, salud, etc… son los que afectan al sujeto.

La famosa pirámide de Maslow (ya ha sido superada por modelos posteriores)

Se puede decir sin miedo que el último fin de las personas es la felicidad, una búsqueda incesante que mueve al ser humano a emprender sus conductas. El papel de la empresa debería basarse en ayudar al empleado a lograr sus fines como medio para lograr los propios pero se encuentran con varios problemas. El principal es que (según teóricos) cuando una persona entra en una empresa debe renunciar a un pequeño margen de felicidad. Esta perdida producida por la falta de autonomía, la imposibilidad de disfrutar de su tiempo, verse supeditado a un sistema estricto… no puede reponerse de ninguna manera. Todos tenemos que aceptar las normas de la empresa y que la gestión de nuestro tiempo libre está en sus manos… muchas veces resulta complicado desde el punto de vista motivacional.

Motivar al personal insatisfecho resulta una labor muy complicada por lo que ambos términos deben estudiarse juntos.

Otro problema se produce durante el ciclo vital del empleado, supeditado generalmente a una dinámica de caída. Es decir:

  • INTRODUCCIÓN: La primera fase (de enamoramiento) se produce cuando una persona entra en un nuevo puesto, empresa, departamento… cuando se disfruta de un ascenso, aumento retributivo, etc. Normalmente se caracteriza por sentimientos de alegría que impulsan nuestra conducta hacia el éxito y la eficiencia. La satisfacción en el trabajo por tanto experimenta una gran subida y con ella la motivación y la facilidad de ser motivado.
  • CRECIMIENTO: Se prolonga desde la introducción de la empresa y hasta la siguiente fase. La motivación impulsa al empleado hasta la cumbre de su satisfacción.
  • MADUREZ: La tercera se produce al entrar en una fase de estancamiento ( O llanura). Cuando se conocen todas las herramientas del puesto y ya nos manejamos con soltura en el mismo se vive una etapa de satisfacción mantenida, donde encontramos la estabilidad que tanta seguridad nos proporciona.
  • DECLIVE: En la cuarta se produce una caída de la satisfacción arrastrada por diversos motivos. El estancamiento anterior, por ejemplo, si se prolonga demasiado llega a producir insatisfacción al desarrollarse ese famoso pensamiento de ” Yo valgo para algo más.” , ” Soy bueno en mi trabajo ¿Por qué no puedo seguir creciendo? “
  • Por último podemos hablar de una quinta fase de caída en picado. Llegará si la empresa no es capaz de encausar y motivar al empleado por los diversos métodos posibles, lo cual ( en un contexto económico boyante) puede llevar a la marcha del empleado.

La duración de estas fases o la posibilidad de que lleguen a producirse depende de la capacidad de gestión directiva. Es recomendable prolongar lo máximo posible los pasos comentados en pro de mantener la motivación y la competitividad de la plantilla. Con esto logrará reducirse también los ratios de rotación con todos los beneficios que conlleva.

Ciclo de vida laboral, similar al ciclo de vida de producto (Marketing)

Ya empezamos a vislumbrar lo complejo de la motivación en el entorno laboral y la importancia que tendrá la estructura y política de la misma. Para poner un ejemplo, los ciclo de vida laborales en una empresa “sencilla” ( Con pocas ramificaciones en el organigrama) deben intentar prolongarse dada la dificultad interna de aumentar la satisfacción mediante la reubicación del trabajador o el marcado de nuevas funciones. Además deberán invertir en formación y dinámicas de grupo, reuniones, etc.

Por otro lado en una organización “compleja” debemos centrarnos en mejorar la política de promoción interna, conocimiento profundo del personal mediante la implantación de sistemas SIP (Servicio de información de personal) y otras gestiones.
Entremos ahora en el factor económico. Existe la falsa creencia de que se puede contener el ciclo comentado mediante el aumento retributivo. No es del todo falso pero tampoco del todo efectivo si no se acompaña de una estrategia global. Las personas disponemos de un baremo interno que tiende al equilibro. Se trata de la “balanza a tres” entre el dinero que nos dan, el dinero que creemos que valemos y el dinero que deseamos.  Estos puntos pueden cambiar: Cuando se produce un movimiento la regulación hace que se afecten también el resto de factores.

Ejemplo 1: Si me aumentan el sueldo me sentiré satisfecho ( siempre y cuando sea igual o mayor a lo que creo que debería cobrar ) pero según pase el tiempo me iré regulando internamente hasta pensar que la percepción es justa para el trabajo que hago. Esto me llevará a desear más cuando me planteo “¿ Cuánto sería justo cobrar por mi trabajo?”

Ejemplo 2: Si le aumentan el sueldo a un compañero ( Que hace la misma función que yo ) pero a mí no, me sentiré insatisfecho pues supone el reconocimiento tácito por parte de la empresa de que mi trabajo tiene mayor valor al que percibo. Esto baja la percepción respecto a lo que recibo y aumenta lo que deseo.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.