< ÍNDICE DEL MANUAL DE DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING
La definición de una estrategia comercial supone el comienzo de un camino que debe estar caracterizado por el establecimiento de procedimientos de control periódico que garanticen su eficiencia. Por tanto, la dotación de elementos materiales y humanos al área comercial no representa un éxito en sí mismo si no se consiguen los objetivos previstos.
Para ello es muy importantes la labor de evaluación previa, el apoyo logístico y la definición de acciones de marketing específicas (publicidad, creación de promociones, adecuación de material gráfico…) que desarrolle la empresa, pues el éxito se construye sobre la acción coordinada.
Necesidades organizacionales
Una estrategia comercial debe analizar la estructura u organigrama que se desarrolla en el departamento, intentando buscar la fórmula más eficiente de distribuir los recursos humanos en pro de las ventas.
El control en este aspecto se tiene que estudiar respecto a la forma en la que nos estamos enfrentando al mercado, ya sea mediante distribución territorial, por tipología de clientes o cualquier otro. Al mismo tiempo debe analizarse el riesgo inherente a la estructura en caso de que se produzca rotación de personal en los puestos directivos u operativos.
Ningún área del mercado debe quedar desatendida ante problemas humanos puntuales y tampoco es admisible que se produzca por una falta de dotación de recursos materiales.
El área comercial representa la columna vertebral de un negocio y merece la máxima atención, por lo que en el citado caso de distribución territorial es de esperar que existan equipos de trabajo por área y un responsable de coordinación que estará directamente enlazado con la dirección comercial general. Sin estructuras bien definidas, las labores de control no podrán desarrollarse correctamente.
Mecanismos de control
La estrategia debe enfrentarse a un control anual que parte de los mandos de control de los responsables de área, en caso de haberlos, o del director comercial. Para ello se realizará una auditoría sobre diversos aspectos, con el fin de evaluar los resultados de su aplicación y la posible necesidad de realizar ajustes respondiendo a una serie de preguntas básicas:
- Auditar la estrategia: ¿la estrategia aprovecha las oportunidades del negocio y está adaptada a los problemas existentes?
- Auditoria los medios: ¿los sistemas de control sobre las ventas establecidos son suficientes para controlar la actividad comercial de los vendedores? ¿existe una estructura de reuniones de equipo y se comunican los objetivos adecuadamente? ¿existen recursos infrautilizados?
- Auditar el entorno: ¿el mercado ha experimentado variaciones en su demandas?
- Auditar el riesgo comercial: ¿se está vendiendo a crédito a clientes de riesgo? ¿la morosidad representa un problema?
- Auditar la organización: ¿La organización es eficiente? ¿la labor comercial y el marketing trabajan en la misma línea? ¿existen problemas interdepartamentales?
- Auditar la productividad: ¿De dónde vienen los ingresos? ¿qué costes soporta cada venta? ¿se pueden mejorar algunos de los dos conceptos?
En definitiva hablamos de hacer un control anual sobre la estrategia que complemente a la de los comerciales. En ella se analizarán los resultados respecto a los objetivos y las causas de las desviaciones que se hayan podido producir, entre otras consideraciones como la cuota de mercado.
Nos preocupa la rentabilidad de las ventas generales, por producto, territorio y cliente, pero estos datos no pueden esperar al control anual, sino que deben observarse continuamente para adaptar el día a día del departamento. Otra cosa es redefinir las estrategias en base a los resultados finales de estos análisis.
Las estrategias deben aplicarse con contundencia, pero debemos saber adaptarlas a los cambios que se producen de un año a otro para lograr que sigan siendo efectivas. Esto no es posible sin una auditoría periódica completa, independiente y sistemática.
